Er din virksomhedskultur en drivkraft eller et drivanker?

Jeg har altid interesseret mig for virksomhedskultur i mit arbejdsliv. Siden jeg i 1982 startede som håbefuld bankelev i daværende Midtbank i Kibæk, og da jeg senere begyndte at læse merkonom. Her blev jeg for alvor bevidst om kulturens enorme betydning og meget af den teori, der ligger bag. Og gradvist begyndte jeg at lægge mærke til de mekanismer, der ligger i kulturen. Hvad der skaber den, hvordan den ændrer sig.

Når jeg besøger vores kunder, bankerne, lægger jeg altid mærke til deres vidt forskellige kulturer, alt det jeg kan se, høre og fornemme. Det er på en måde fascinerende, at nogenlunde den samme forretning kan udføres i så vidt forskellige kulturer, som jeg oplever det.

I de virksomheder jeg har arbejdet (Der er kun 3…), lagde jeg også mere og mere mærke til meget af det, der ligger “under overfladen”. Alt det usagte, alt det vi “bare gør”. Formelle og uformelle normer, roller osv.

Der var både den særlige Midtbank-kultur, der herskede dengang jeg arbejdede der, og den meget specielle anonyme Bankdata-kultur, da jeg senere startede under den daværende direktør Arne Birkholm i “Bankdata version 1.0”. Hvilket kulturskifte, som Ove Vestergaard bragte med ind i “Bankdata version 2.0”, og senest, hvad vores nye direktør Claus Hjort Bjerre er ved at etablere i “Bankdata version 3.0”.

Altsammen kulturforandringer, som er lange seje træk, svære at få i mål, men meget lærerige at deltage i.


Der var kulturen, som jeg oplevede den i BEC. Man skulle tro, at meget i BEC blev gjort som i Bankdata, da det er to rimeligt ens virksomheder, men nej-nej, der var stor forskel i kulturen de to steder. Det kunne jeg skrive en længere artikel om alene ...

I mit job med at implementere IT-løsninger, som bliver mere og mere integreret i bankernes forretning, vil enhver implementering medføre en kulturforandring. Stor eller lille.

Derfor er det vigtigt at være bevidst om sin egen virksomhedskultur, når vi implementerer nye IT-løsninger. Vil det påvirke kulturen? Hvor meget? Passer den nye måde at arbejde på ind i kulturen, eller vil kulturen være et drivanker og ikke en drivkraft, når vi sætter kursen? Vil kulturen æde forandringen?

Det handler dette indlæg om.


Value for money

Jeg kan godt forstå, at bankdirektørerne rundt omkring interesserer sig meget for, om de nu også får "value for money" af alle deres investeringer. Specielt de IT-løsninger, som er rettet indad i banken mod processer og arbejdsgange.

"Opnår vi nu de effektiviseringer, de gevinster, som business casen viste, da vi besluttede os for at investere i løsningen?"

Svaret på det spørgsmål handler kort og godt, om det lykkes for banken at implementere IT-løsningen og gennemføre den forandringsledelse, der skal til, så medarbejderne har taget de nye arbejdsprocesser til sig og lagt de gamle til side.

Kort sagt, om det er lykkedes at droppe de gamle vaner, "rygmarvsreaktionerne" og ændre adfærden som tiltænkt.

Discipliner, der vel nok er de sværeste af alle i hele værdikæden fra udvikling af IT-løsningen, over implementering til realisering af gevinsten.

Fokus på forandringsledelse

Jeg hørte en foredragsholder forleden sige, at man bør bruge 25% af tiden på udvikling og 75% af tiden på forandringsledelse.

Det er noget af en påstand, men måske ikke helt ved siden af ...

Jeg har også læst i "Change Management - Best practices Guide", at Top 3 "Greatest contributors to success" er:

1. Aktiv og synlig topledelse
2. Struktureret tilgang til forandringsledelse
3. Dedikerede ressourcer og budget til at skabe forandringen

Så udover at investere i selve udviklingen af IT-løsningen, skal der også investeres i at skabe den forandring, som IT-løsningen medfører, jf. punkt 3.

Er din virksomhed villig til det?

ADKAR som struktureret tilgang til forandringsledelse

Jeg har i mine foregående indlæg sat fokus på forandringsmodellen ADKAR ved agil implementering af IT-løsninger. Vigtigheden af Awareness og Desire, og stærkt fokus på Reinforcement, så netop forandringen varer ved.

Og hvis vi så bruger ADKAR som vores strukturerede tilgang til forandringsledelse, jvf. punkt 2 ovenfor, så er det umuligt ikke at snakke virksomhedskultur, da enhver forandring er en ændring i kulturen.

Stor eller lille.

Er kulturen et middel eller et mål?

Man kan stille sig selv spørgsmålene:

• Kan kulturen være et middel til at komme i mål med forandringen?
• Er ændring af kulturen selve målet for forandringen?

Der hvor jeg kommer fra, befinder vi os lige nu midt i et kæmpe forandringsprojekt, hvor det primære mål helt klart er at etablere en ny kultur, et nyt mindset, og hvor den tidligere kultur ikke kan betragtes som et middel til at komme i mål med forandringen. Ændring af kulturen er selve målet for forandringen hos os. 

Og her vil den eksisterende kultur ofte være et drivanker i starten, når vi sætter kursen. Det går langsomt, men fremad. Forhåbentlig kan vi over tid spænde drivankeret fra, så det går lidt hurtigere med at komme i mål. Så vi på den måde kan få skabt en kultur, der fremadrettet kan være en drivkraft i enhver kommende forandring. 

Arbejder man med implementering af IT-løsninger og forandringsledelse kræver det en bevidsthed om og stor indsigt i egen virksomhedskultur.

Mange forskere har dykket ned i emnet og opstillet mange modeller og definitioner for virksomhedskultur. Kotter, Schein m.fl.

Jeg synes selv de tre niveauer, som Schein arbejder med, kan være med til netop at skabe en bevidsthed om og indsigt i virksomhedskulturen. Til en vis grad. 

Niveauerne er opdelt således, at niveau 1 og 2 er det synlige, hvorefter det bliver mindre synligt, ja stort set usynligt, på det sidste 3. niveau.

Niveau 1 - artefakterne

Her er de mest synlige faktorer og består af det fysiske og sociale miljø, som virksomheden har skabt. Det er fx virksomhedens bygninger, møbler, omgivelser, teknologi, påklædning, kantinen, hvordan man taler sammen, humor osv.

Kort sagt alt, hvad du kan se og høre, og som på sin måde er med til at definere virksomhedskulturen.

Er påklædningen blandt medarbejderne eksempelvis meget forskellig, lige fra slidte t-shirts, over tennisssokker i sandaler, til skjorte og jakkesæt, så kan det signalere en virksomhedskultur præget af, at her kommer vi, som vi bedst kan lide at gå klædt. Vi er rummelige og tolerante overfor hinanden.

Hvis jeg igen skal drage en parallel til min egen virksomhed, så er vores oprindelige bygninger anonyme, lidt tilbagetrukket i området uden nogen væsentlig markering af at her ligger Bankdata.

Det signalerer meget fint det, der engang var Bankdatas image: Lidt anonym, tilbagetrukket, indefra-og-ud perspektiv. 

Nogle af de opfattelser, der gøres op med i den nye kultur.

Niveau 2 - de underliggende værdier

Niveau 2 er en skøn blanding af normer, præferencer og idéer om hvordan tingene ”bør gøres" i virksomheden.

Det er også virksomhedens værdier, vision og målsætning, alt det skrevne, alt det du kan finde på hjemmesiden osv.

Så det er noget meget faktuelt om, hvordan virksomheden og medarbejderne gerne vil agere.

Ledelsens signaler og værdier er i denne sammenhæng meget vigtige, hvis man ønsker at ændre virksomhedskulturen.

Igen jvf. den vigtigste succesfaktor i "Change Management - best Practices Guide" som nævnt ovenfor: En aktiv og synlig topledelse.

Så op på ølkassen, kommunikèr tydeligt, hyppigt og vedkommende.

Niveau 3 - de grundlæggende antagelser

Dette er det dybeste og mindst synlige niveau.

Det er alle de uskrevne regler, alt det usagte, de uformelle normer og de mange små ritualer, der hver dag guider medarbejdere, ledere m.fl. i virksomheden.

Det er ikke synligt og sjældent noget, man taler om. Det er “bare noget vi gør.”

Det siger sig selv, at dette niveau er langt det sværeste at bevæge sig i, for selv medarbejdere og ledere har svært ved at se de grundlæggende antagelser, for det er så fast en del af hverdagen, og er fuldstændig integreret i alt, hvad der foregår i virksomheden.

Det er de kerneantagelser, som det enkelte individ har omkring verden og hvordan den fungerer.

Jeg fandt dette citat i en artikel om Kotters 8 trin i forandringsledelse under 1. trin: At etablere en tvingende nødvendighed for forandringen (ADKAR Awareness):

"Undervurder aldrig omfanget af de kræfter der forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo."

Der er stærke kræfter på spil her, hvor det ubevidste og usynlige regerer.

Hvad er det vi bare gør, uden at snakke om det?

Subkulturer

Der kan sagtens i større virksomheder, som den jeg selv er en del af, være flere subkulturer med hver deres sæt underliggende værdier (Niveau 2) og grundlæggende antagelser (Niveau 3).

Et opmærksomhedspunkt, og som kun komplicerer billedet af virksomhedens kultur.

Culture eats strategy for breakfast

En ting er sikkert, hvis vi ikke helt lykkes med forandringen, så skyldes det ofte det 3. niveau, de grundlæggende antagelser.

Vi kommer ikke i mål, fordi vi kun har taget højde for alt, hvad der er synligt på niveau 1 og 2 - adfærden, værdierne, normerne - alt hvad man "bør gøre".

Derfor kan man sagtens have planlagt en forandringsproces, der går stik imod de grundlæggende antagelser, "den uformelle organisation". Alt det man "bare gør", fordi man ikke har taget højde for niveau 3.

Også går det altid kun èn vej: Kulturen vinder over strategien eller forandringen.

Og hvordan fixer vi så lige det?

Ingen Quick-fixes

Jeg tror ikke der findes et "Quick-fix" til at ændre virksomhedskulturen. Det er der næppe nogen, der gør.

Men alene at skabe en bevidsthed om at inddrage kulturen i enhver forandringssammenhæng er vigtig.

Tænk på din virksomhedskultur, når du kigger på den forandring, der skal skabes.

Vil forandringen rykke ved værdierne? Ved normerne? Og hvad med alt det usynlige, de grundlæggende antagelser? Hvordan kan vi få indsigt i det, der ligger under overfladen?

Kulturbærere

En anden mulighed er at få øje på, hvem der er kulturbærere i din organisation.

På samme måde som jeg tidligere har argumenteret for at have decentrale coaches, forandringsagenter til at sikre forandringen i yderste led, så kan kulturbærerne i organisationen have samme rolle. De har måske endda ofte begge roller.

Det kan også være ledere i virksomheden.

En kulturbærer er en person, der gennem sin egen adfærd udøver en ekstrem positiv indflydelse på sine omgivelsers adfærd, på holdnings- og traditionsdannelsen og på det arbejdsklima, der eksisterer i organisationen.

De er meget loyale over for virksomheden, og hvad der er bedst for virksomheden.

Deres adfærd er meget tydelig, så de skulle være nemme at få øje på. Kig dig omkring, hvem er kulturbærerne i din virksomhed?

Vær opmærksom på, at det mange gange "ikke er hvad de siger, men hvad de gør", der kendetegner en kulturbærer. Det er deres handlinger mere end ord, der definerer dem. Kun 7% af al kommunikation er verbale ord, så den non-verbale adfærd siger alt om kulturbæreren.

En kulturbærer udlever det interne værdisæt fuldt ud, hvorvidt det er defineret eller ej i virksomheden.

De er dine ambassadører, og dem skal du værne om og passe godt på.

De spiller en altafgørende rolle ved forandringer med stor påvirkning af virksomhedskulturen.

Er du interesseret i dansk fodbold er Daniel Agger fra Brøndby IF et klassisk eksempel på en kulturbærer af den helt særlige Brøndby-kultur, hvor ingen er over fællesskabet.

Er din virksomhedskultur en drivkraft eller et drivanker?

Det må du selv svare på, når du står foran en større forandring. Vil virksomhedens kultur være med til at bære forandringen igennem, eller vil kulturen bremse forandringen for til sidst at blive spist op, og investeringen i nye IT-løsninger var forgæves.

Ja, der var ikke noget quick-fix, men jeg tror alene bevidsthed om kulturen og en opmærksomhed på specielt:

• Niveau 3 - de grundlæggende antagelser
• Kulturbærerne i din virksomhed

øger chancerne for at det lykkes.

“Alle vil udvikling – ingen vil forandring.”
Søren Kierkegaard

Hvordan forandrer og forankrer vi, når IT-løsninger bliver implementeret agilt? Del 3

Vi er nået til mit sidste kapitel om agil implementering og ADKAR.

Og dermed er vi nået til et meget centralt element i ADKAR forandringsmodellen, nemlig Reinforcement.

Sidst i dette indlæg kan du læse en succeshistorie fra det virkelige liv, som zoomer ind på netop Reinforcement.

Den sidste fase 3 er her, hvor selve ibrugtagningen af "Minimal Viable product" hos kunden starter. 

Agil implementering lægger op til, at forretningen tager et mere minimalt produkt i brug fra starten. Et produkt, der giver værdi, men måske ikke er helt udbygget endnu.

Forudsætningen her er - ligesom ved de små løbende forbedringer - at Awareness og Desire er skabt, inden ibrugtagningen starter.

Fase 3 Agil implementering og ADKAR

Forretningen kender til løsningen, hvilken værdi den giver og har et stort ønske om at tage den i brug, når den kommer. Product Owner har måske leveret nogle release forecasts, som viser en forventet udvikling, så forretningen tidligt kan gøre sig overvejelser om, hvornår gevinsten kan realiseres.

Ellers vil ibrugtagningen starte, så snart teamet releaser første version af produktet.

Her vil Knowledge og Ability være det første fokus. Det kan du læse om i min forrige artikel.

Så her og nu vil vi koncentrere os om Reinforcement.

Det handler om at få forandringen til at holde, så gamle vaner, rygmarvsreaktioner og "plejer" udskiftes med ny adfærd og kompetencer, der holder ved.

Det kan gøres med forskellige indsatser:

- Luk af for gamle måder at arbejde på, hvis det er muligt. Fx lukke det gamle IT-system ned.

- Bevise, at forandringen har effekt. Udfold de gode succeshistorier i organisationen. Brug menings-dannerne.

- Anerkende den gode adfærd med belønninger, omtale - og gerne helt ned på individ-niveau.

- Undersøge der, hvor der måske etableres "work-arounds" eller holdes fast i gamle processer for at komme udenom forandringen. Hvad skyldes det? Hvor er barriererne, modstanden? Har de brug for mere træning eller coaching? Har vi misset A, D, K eller A i modellen?

Hvad kan vi som IT-leverandør gøre for at hjælpe med Reinforcement?

Når vi leverer en IT-løsning til vores kunder, skal der som hovedregel følge værktøjer med til at måle ibrugtagningen.

Vi skal gøre kunden i stand til at monitorere, hvordan løsningen anvendes, om adfærden ændres, som den skal.

Dermed kan kunden mere effektivt og målrettet gå ud i organisationen og sætte ind, hvor der kræves en indsats.

Her vil jeg tage udgangspunkt i:

En historie fra det virkelige liv

Jeg deltog for et par år siden i et projekt, der gjorde det muligt for privatkunder at underskrive dokumenter elektronisk i e-Boks.

Det var godt nok før vi transformerede hele udviklingsorganisationen til agil udvikling, men historien er lige så relevant i en agil kontekst.


Business casen var enorm. For hver underskrift, som en rådgiver kunne indhente elektronisk, var der sparet minimum en halv times arbejde.

Tidligt fokus på Reinforcement

Så ret tidligt i forløbet, begyndte vi at gøre os tanker om, hvordan vi ville gøre det muligt for vores banker, at følge med i, om brugerne tog løsningen til sig.

Vi fik lavet et værktøj, hvor banken centralt kunne følge med i hvem der anvendte løsningen. Og hvem, der ikke gjorde. Helt ned på filial- og medarbejderniveau. Det gjorde dem i stand til:

• at følge meget tæt op overfor fx filialdirektøren
• at lave interne konkurrencer mellem filialerne, medarbejderne
• at belønne den rigtige adfærd
• at besøge de filialer, hvor det kneb med ibrugtagningen og finde årsagerne

På den måde blev det meget operationelt for banken at sikre Reinforcement.

Og feedback'en fra bankerne var ikke til at tage fejl af.

Det var meget brugbart, og en direkte årsag til, at det lykkedes at få implementeret løsningen helt ude i sidste led i organisationen.

Og dermed få realiseret gevinsten af IT-løsningen.

Det var sidste fase i Agil implementering og ADKAR.

Læs videre, når jeg kaster mig over et nyt emne i nærmeste fremtid.

Hvordan forandrer og forankrer vi, når IT-løsninger bliver implementeret agilt? Del 2

Vi skal videre i implementeringen og zoome ind på fase 2 i min model for agil implementering med ADKAR indarbejdet.

Vi skal se nærmere på, hvordan vi får givet brugerne lyst til at tage IT-løsningerne i brug, når den sættes igang, og hvordan vi sikrer at de bliver ved med at bruge dem.

Fase 2 i agil implementering ser sådan ud med ADKAR elementer indarbejdet:



Fase 2 og ADKAR

Denne fase dækker både, når der releases en ny IT-løsning i sin første spæde version (MVP), og når vi efterfølgende løbende frigiver releases til løsningen, der kontinuerligt bidrager med forretningsværdi, fx med 14 dages sprints.

I min forrige artikel, der behandlede fase 1, gjorde jeg en del ud af de første første elementer i ADKAR, nemlig Awareness og Desire.

Det er helt grundlæggende, at brugerne - når de modtager information om, at en ny løsning er sat igang - kender til løsningen, har hørt om den (Awareness) og der er skabt Desire for at tage den i brug.

Der er altså et pænt salgsforarbejde, der skal gøres, så brugerne nærmest står og venter på det kommer.

Alt dette kan du læse om i omtalte artikel og er en forudsætning, når teamet går "live" med deres løsning.

Næste trin i ADKAR er derefter:

Knowledge

Det tredje element i ADKAR, Knowledge, er nok den disciplin, som vi i tidens løb har været bedst til som IT-leverandør: Hvad kan den? Hvordan bruger du den? osv.

Vi holder kurser, vi udvikler e-learningsmoduler, vi laver kvik-guides, vejledninger, tips & tricks, instruktionsvideoer.

Der er ikke grænser for, hvad vi har leveret af Knowledge sammen med IT-løsningen.

Det nytter bare ikke ret meget, hvis Awareness og Desire ikke er på plads inden.

Ny IT-løsning

I en agil kontekst, kræver det måske knap så meget Knowledge at tage en ny IT-løsning i brug, fordi:

• Den er mindre, og skåret til, så den indeholder præcist hvad der er brug for i forretningen
• Brugerne har været tæt på i det korte udviklingsforløb, scrum-teamet har gennemført, inden første release. Pilot-tests, User-eXperience, feedback osv. Kort sagt: En mere intuitiv løsning
• Teamet måske har spurgt brugerne, hvad der er brug for, for at komme igang. Er der brug for for meget støttemateriale, skulle teamet måske kigge nærmere på løsningen. Er det intuitivt nok at anvende?

Løbende forbedringer

Målet for de løbende leverancer skal være, at de kan rulles ud til brugerne direkte.

Det kan være en god ide at supplere med nyheder, der popper op lige der, hvor brugeren skal gøre noget anderledes eller være opmærksom på en forbedring.

Det har vi fået god feedback på i Bankdata, hvor vi har etableret en særlig nyhedsfunktion til de små ændringer.

Kræver en ændring, at brugerne ændrer adfærd, skal der måske suppleres med lidt ekstra implementeringsmateriale.

Det kan være en lille instruktionsvideo, der kort og præcist fortæller formål, værdi (Awareness, Desire) og hvordan (Knowledge)


Ability

Hvor Knowledge handler om at få viden om nye features, løsninger - ny adfærd og nye færdigheder - så handler Ability om virkeligheden. Har brugerne vist ny adfærd i hverdagen? Kan de bruge de nye features, den nye løsning?

Ability handler om at omsætte viden til praksis.

Dette element i ADKAR har primært sin berettigelse ved release af nye IT-løsninger, da de løbende forbedringer gerne skulle være intuitive og let omsættelige fra viden til praksis.

Så når vi snakker implementering af nye IT-løsninger, handler det om "hands-on", at prøve det af inden "go-live". Måske i et beskyttet uddannelsesmiljø, hvor de kan dumme sig og lave fejl uden konsekvenser.

Og undervurdèr ikke den tid, der skal sættes af her. Ofte har brugerne brug for tid til at indse, hvad forandringen går ud på. Derfor skal du give dem tid til at øve sig.

I sidste ende er det jo bundlinie, det handler om. For det er først, når brugerne anvender løsningen som tiltænkt, at gevinsten kan realiseres i forretningen.

Reinforcement

Og hvis vi fortsætter bundlinie-snakken, så er Reinforcement helt afgørende.

Det er her vi måler, om forandringen holder ved. Det er her vanens magt kan få overtaget. For vores hjerne er jo programmeret til rutiner, vaner, samme adfærdsmønstre. Hvorfor det pr. definition er svært at forandre.

Derfor skal der lægges en stor indsats i dette sidste, afgørende element i ADKAR.

Vi skal se Reinforcement fra to perspektiver i en agil kontekst:

• de små løbende forbedringer, som teamet releaser efter hvert sprint
• De nye produkter, der lanceres i deres første spæde version (Minimal Viable Product)

Det er de små løbende forbedringer, vi skal se nærmere på her. Vi kigger nærmere på nye produkter i min næste artikel, hvor vi kigger nærmere på sidste fase af agil implementering - der hvor IT-løsningen rammer forretningen.

Reinforcement ved løbende værdiskabende releases

Det er teamets medansvar at sikre Reinforcement, hver gang de releaser. De skal interessere sig for, om releasen:

• Tages i brug
• Giver den forventede værdi i forretningen, hvor lille den end måtte være

For hvis ikke teamet efter hver release sikrer sig, at den tages i brug, må de stoppe op, og spørge sig selv hvorfor:

• Fik vi ikke informeret brugerne godt nok om releasen?
• Havde releasen ikke den forventede værdi?

Lykkes det ikke helt, skal vi helt sikkert bakke tilbage og hen i ADKARS's første faser, Awareness og Desire. Eller give Product Owner feedback om, at releasen ikke havde den forventede værdi, så han/hun kan blive mere skarp i sin prioritering fremadrettet.

Kig med igen

Når jeg folder sidste fase af min model for agil implementering ud. Her har jeg en rigtig succeshistorie med fra det virkelige liv.

På genkig!

Hvordan forandrer og forankrer vi, når IT-løsninger bliver implementeret agilt? Del 1

Hvordan forandrer og forankrer vi, når IT-løsninger bliver implementeret agilt? Del 1

I min forrige artikel “Fra store forkromede IT-løsninger til “Minimal Viable Products” fik I et overblik over, hvordan I kan gribe agil implementering an. Tre faser i implementeringen og fem veje til succesfuld agil implementering.

Det lød jo meget nemt. Men alle, der har deltaget i eller ledet forandringsprojekter, ved at der ikke er noget, der er “bare lige”, når vi implementerer IT-løsninger med stor impact hos den enkelte medarbejder.

Kulturen, vanerne, “plejer” har det nogle gange med at æde forandringen lige så stille, og den opnåede effekt udebliver. Og investeringen i IT-løsningen var forgæves.

Vi skal ud i sidste led
Implementeringen sker nemlig ude hos den enkelte medarbejder.
Implementering handler om mennesker.

Lykkes vi helt derude i sidste led i organisationen, kan vi tillade os at læne os tilbage og sige “Tjek 👌 - job well done!”.

Det er det enkelte individ, der skal ønske en forandring, for at det sker, og det kræver hårdt arbejde og klares sjældent kun med top-down kommunikation og information.

Vi skal ud decentralt. Helt ud i sidste led.

ADKAR

Fornylig stiftede jeg bekendtskab med forandringsmodellen ADKAR, der bygger på fem trin i forandringen.

Fem trin, der skal gennemgåes for at sikre succes med sit forandringsprojekt.

Alle fem faser skal håndteres i pilens retning, og lykkes forandringen ikke, skyldes det formentlig at man hoppede et led i kæden over, og man må så bakke tilbage og rette op.

Kender du ikke modellen, kan du læse mere her

Den gav god mening for mig som implementeringskonsulent, fordi den bl.a. sætter fokus på det svære i en forandring.

Samtidig er den god som fælles referenceramme, fordi den er simpel og let at forstå.

ADKAR i agil implementering

Jeg kunne ret hurtigt se ADKAR anvendt i min model for agil implementering i de forskellige faser, og hvor de forskellige discipliner i ADKAR kunne sættes ind. Det faldt sådan ud:

Model for agil implementering med ADKAR elemener

I denne artikel vil jeg sætte fokus på første fase i agil implementering, hvor ADKAR kommer i spil i første trin - der hvor ideen til IT-løsningen fødes, og vi for alvor skal have skabt en bevidsthed og interesse for produktet.

Senere vil jeg fordybe mig i fase 2 og 3.

Awareness og Desire

Fase 1 af agil implementering

I den fase, der handler om at få udviklet “Minimal Viable Product”, handler det om at få skabt awareness og desire hos forretningen, allerede når ideen fødes.

Awareness

Alle, der senere skal modtage IT-løsningen, skal først og fremmest gøres bevidste om IT-løsningen. Der skal skabes awareness. Det kan man gøre ved fx at stille følgende spørgsmål:

- Hvorfor er forandringen nødvendig?
- Hvorfor er forandringen nødvendig nu?
- Hvad er der galt med den måde, vi gør det på i dag?
- Hvad sker der, hvis vi ikke gør det?

Nøgleordene er tidlig kommunikation. Og gerne gentaget 5-7 gange, så vi er sikre på, det holder ved. Nogle gange kan IT-løsningen skabe en brændende platform. “Hvis ikke vi tager det i brug, kan vi ikke længere …”. Et incitament man med fordel kan tilstræbe at få skabt.

Prøv også at differentiere kommunikationen i forhold til de målgrupper, der rammes af forandringen. Nogen bliver måske påvirket mere end andre.

Det er også helt afgørende, at ledelsen her træder i karakter og får skabt bevidsthed om vigtigheden af forandringen. Husk, at den vigtigste faktor for succes med forandring er en aktiv og synlig topledelse!

Når der er opnået en tilpas grad af awareness, er næste step:

Desire

Desire er i denne sammenhæng den sværeste disciplin, som jeg ser det. Fordi vi her bevæger os ind i det personlige, det enkelte individ, den enkeltes identitet.

Hvad styrer ønsket om at ville forandre sig? Hvad er den iboende motivation for det? What’s in it for me? Kort sagt: Hvad skal der til?

Det er her den decentrale indsats er helt essentiel for at få skabt ønsket om forandring.

Den decentrale indsats kan være drevet af et korps af forandringsagenter, coaches, som lokalt er tæt på medarbejderne og sikrer at forandringen sker - at den nye IT-løsning bliver taget i brug, at nye arbejdsmetoder virker og giver den ønskede effekt.

Men en anden væsentlig spiller er også nærmeste leder, som skal klædes på til at håndtere sine medarbejdere og motivere til at skabe desire. Det er der meget psykologi i, og nærmeste leder skal "spilles god" for at kunne coache sine medarbejdere individuelt og finde ud af, hvad der driver den enkelte - hvad der skal til.

Modstand

Ofte vil man støde på modstand. Det er der skrevet mange bøger om. Jeg har praktisk erfaring med to modeller, som har hjulpet mig i forskellige sammenhænge.

Den ene model arbejder med tre niveauer af modstand:



De tre niveauer af modstand

Det er vigtigt at finde ud af, hvor modstanden hos den enkelte bor i modellen og agere ud fra dette.

Hvis medarbejderen fx ikke kan lide forandringen (niveau 2), er det vigtigt at få kortlagt, hvori den følelsesmæssige modstand består. Er det frygten for at miste sit arbejde, er det frustration over at skulle lære andre arbejdsopgaver osv.

Den forståelsesmæssige modstand (niveau 1) handler meget om awareness, dvs. information, kommunikation, lytte, se ude fra og ind.

Den personorienterede modstand (niveau 3), kan nogle gange håndteres ved at lade en anden komme til.

Det kan være nøglepersoner med gennemslagskraft i virksomheden, som er pro forandringen og meningsdannere.

Lad måske dem kommunikere budskabet, være aktive og synlige i forandringsprocessen.Men glem nu ikke vigtigheden af signalerne fra den øverste ledelse og de budskaber, der kommer derfra. De er meget afgørende.

Modstandskurven

Den anden model handler om modstandskurven:

Modstandskurven

Den fortæller, at størstedelen af medarbejderne (Ca. 70%) ligger i “overbevis mig” kategorien, og det er den skare af medarbejdere, indsatsen skal fokuseres på.

Dem, der løber forrest, er jo med, og dem, der indædt ikke ønsker forandring, skal du i første omgang ikke bruge så meget krudt på.

Vent til senere, og se om du kan få overbevist selv de største skeptikere. Bare de ikke bliver meningsdannere og æder for mange af "overbevis mig" kategorien.

Eksempel fra det virkelige liv

Jeg deltog for ca. 10 år siden i et projekt, hvor en række opgaver blev flyttet fra en administrationsafdeling og ud til de rådgivere, der havde kundekontakt.

Målet var “Datafangst ved kilden”, hvilket betød at rådgiverne fremfor at skrive små gule sedler til en sekretær, der efterfølgende indtastede oplysningerne i et IT-system, så skulle de selv indtaste oplysningerne i en nyudviklet og mere intuitiv løsning.

Det var mange steder en udfordring. Nogle rådgivere kunne virkelig ikke se ideen med at de skulle “sidde og taste noget ind i et edb-system”, og der var spredt modstand i alle organisationer.

Tab af prestige

Da vi så gik helt tæt på nogle af de største skeptikere, kunne vi forstå, at der for mange var prestige i at have en sekretær, der lige ordnede alt det administrative.

Og det tab af prestige betød for mange, at de blev ramt på deres identitet.

Nogle steder valgte man simpelthen at ignorere de værste i starten og fokusere på dem, der tvivlede og måske bare skulle have flere informationer og forstå hvorfor. (Awareness).

Og efterhånden som flere af de største skeptikere overgav sig til den nye løsning, så kom de sidste også med. Måske fordi de til sidst kom til at stå lidt alene med deres holdning.

Brug 40% af tiden på de to første faser

40% af tiden på Awareness og Desire

Fordelingen af tid, der skal bruges i de fem faser, er nogenlunde fordelt således, at der skal ofres næsten halvdelen af tiden på de to første faser.
Lykkes vi ikke med det, er det stensikkert, at vi på et tidspunkt må bakke tilbage og besøge faserne igen. Det er her fundamentet for forandringen sker.
Det er også her, den sværeste disicplin i min optik findes. Nemlig Desire.

Jeg vender tilbage

Læs med næste gang, hvor jeg fokuserer på KAR i ADKAR-modellen og fase 2 af den agile implementering.
Der hvor vi med hyppige leverancer med fokus på forretningsværdi, skal have kunderne til at tage løsningerne i brug og give feedback.
På genkig!