Hvordan forandrer og forankrer vi, når IT-løsninger bliver implementeret agilt? Del 1

Hvordan forandrer og forankrer vi, når IT-løsninger bliver implementeret agilt? Del 1

I min forrige artikel “Fra store forkromede IT-løsninger til “Minimal Viable Products” fik I et overblik over, hvordan I kan gribe agil implementering an. Tre faser i implementeringen og fem veje til succesfuld agil implementering.

Det lød jo meget nemt. Men alle, der har deltaget i eller ledet forandringsprojekter, ved at der ikke er noget, der er “bare lige”, når vi implementerer IT-løsninger med stor impact hos den enkelte medarbejder.

Kulturen, vanerne, “plejer” har det nogle gange med at æde forandringen lige så stille, og den opnåede effekt udebliver. Og investeringen i IT-løsningen var forgæves.

Vi skal ud i sidste led
Implementeringen sker nemlig ude hos den enkelte medarbejder.
Implementering handler om mennesker.

Lykkes vi helt derude i sidste led i organisationen, kan vi tillade os at læne os tilbage og sige “Tjek 👌 - job well done!”.

Det er det enkelte individ, der skal ønske en forandring, for at det sker, og det kræver hårdt arbejde og klares sjældent kun med top-down kommunikation og information.

Vi skal ud decentralt. Helt ud i sidste led.

ADKAR

Fornylig stiftede jeg bekendtskab med forandringsmodellen ADKAR, der bygger på fem trin i forandringen.

Fem trin, der skal gennemgåes for at sikre succes med sit forandringsprojekt.

Alle fem faser skal håndteres i pilens retning, og lykkes forandringen ikke, skyldes det formentlig at man hoppede et led i kæden over, og man må så bakke tilbage og rette op.

Kender du ikke modellen, kan du læse mere her

Den gav god mening for mig som implementeringskonsulent, fordi den bl.a. sætter fokus på det svære i en forandring.

Samtidig er den god som fælles referenceramme, fordi den er simpel og let at forstå.

ADKAR i agil implementering

Jeg kunne ret hurtigt se ADKAR anvendt i min model for agil implementering i de forskellige faser, og hvor de forskellige discipliner i ADKAR kunne sættes ind. Det faldt sådan ud:

Model for agil implementering med ADKAR elemener

I denne artikel vil jeg sætte fokus på første fase i agil implementering, hvor ADKAR kommer i spil i første trin - der hvor ideen til IT-løsningen fødes, og vi for alvor skal have skabt en bevidsthed og interesse for produktet.

Senere vil jeg fordybe mig i fase 2 og 3.

Awareness og Desire

Fase 1 af agil implementering

I den fase, der handler om at få udviklet “Minimal Viable Product”, handler det om at få skabt awareness og desire hos forretningen, allerede når ideen fødes.

Awareness

Alle, der senere skal modtage IT-løsningen, skal først og fremmest gøres bevidste om IT-løsningen. Der skal skabes awareness. Det kan man gøre ved fx at stille følgende spørgsmål:

- Hvorfor er forandringen nødvendig?
- Hvorfor er forandringen nødvendig nu?
- Hvad er der galt med den måde, vi gør det på i dag?
- Hvad sker der, hvis vi ikke gør det?

Nøgleordene er tidlig kommunikation. Og gerne gentaget 5-7 gange, så vi er sikre på, det holder ved. Nogle gange kan IT-løsningen skabe en brændende platform. “Hvis ikke vi tager det i brug, kan vi ikke længere …”. Et incitament man med fordel kan tilstræbe at få skabt.

Prøv også at differentiere kommunikationen i forhold til de målgrupper, der rammes af forandringen. Nogen bliver måske påvirket mere end andre.

Det er også helt afgørende, at ledelsen her træder i karakter og får skabt bevidsthed om vigtigheden af forandringen. Husk, at den vigtigste faktor for succes med forandring er en aktiv og synlig topledelse!

Når der er opnået en tilpas grad af awareness, er næste step:

Desire

Desire er i denne sammenhæng den sværeste disciplin, som jeg ser det. Fordi vi her bevæger os ind i det personlige, det enkelte individ, den enkeltes identitet.

Hvad styrer ønsket om at ville forandre sig? Hvad er den iboende motivation for det? What’s in it for me? Kort sagt: Hvad skal der til?

Det er her den decentrale indsats er helt essentiel for at få skabt ønsket om forandring.

Den decentrale indsats kan være drevet af et korps af forandringsagenter, coaches, som lokalt er tæt på medarbejderne og sikrer at forandringen sker - at den nye IT-løsning bliver taget i brug, at nye arbejdsmetoder virker og giver den ønskede effekt.

Men en anden væsentlig spiller er også nærmeste leder, som skal klædes på til at håndtere sine medarbejdere og motivere til at skabe desire. Det er der meget psykologi i, og nærmeste leder skal "spilles god" for at kunne coache sine medarbejdere individuelt og finde ud af, hvad der driver den enkelte - hvad der skal til.

Modstand

Ofte vil man støde på modstand. Det er der skrevet mange bøger om. Jeg har praktisk erfaring med to modeller, som har hjulpet mig i forskellige sammenhænge.

Den ene model arbejder med tre niveauer af modstand:



De tre niveauer af modstand

Det er vigtigt at finde ud af, hvor modstanden hos den enkelte bor i modellen og agere ud fra dette.

Hvis medarbejderen fx ikke kan lide forandringen (niveau 2), er det vigtigt at få kortlagt, hvori den følelsesmæssige modstand består. Er det frygten for at miste sit arbejde, er det frustration over at skulle lære andre arbejdsopgaver osv.

Den forståelsesmæssige modstand (niveau 1) handler meget om awareness, dvs. information, kommunikation, lytte, se ude fra og ind.

Den personorienterede modstand (niveau 3), kan nogle gange håndteres ved at lade en anden komme til.

Det kan være nøglepersoner med gennemslagskraft i virksomheden, som er pro forandringen og meningsdannere.

Lad måske dem kommunikere budskabet, være aktive og synlige i forandringsprocessen.Men glem nu ikke vigtigheden af signalerne fra den øverste ledelse og de budskaber, der kommer derfra. De er meget afgørende.

Modstandskurven

Den anden model handler om modstandskurven:

Modstandskurven

Den fortæller, at størstedelen af medarbejderne (Ca. 70%) ligger i “overbevis mig” kategorien, og det er den skare af medarbejdere, indsatsen skal fokuseres på.

Dem, der løber forrest, er jo med, og dem, der indædt ikke ønsker forandring, skal du i første omgang ikke bruge så meget krudt på.

Vent til senere, og se om du kan få overbevist selv de største skeptikere. Bare de ikke bliver meningsdannere og æder for mange af "overbevis mig" kategorien.

Eksempel fra det virkelige liv

Jeg deltog for ca. 10 år siden i et projekt, hvor en række opgaver blev flyttet fra en administrationsafdeling og ud til de rådgivere, der havde kundekontakt.

Målet var “Datafangst ved kilden”, hvilket betød at rådgiverne fremfor at skrive små gule sedler til en sekretær, der efterfølgende indtastede oplysningerne i et IT-system, så skulle de selv indtaste oplysningerne i en nyudviklet og mere intuitiv løsning.

Det var mange steder en udfordring. Nogle rådgivere kunne virkelig ikke se ideen med at de skulle “sidde og taste noget ind i et edb-system”, og der var spredt modstand i alle organisationer.

Tab af prestige

Da vi så gik helt tæt på nogle af de største skeptikere, kunne vi forstå, at der for mange var prestige i at have en sekretær, der lige ordnede alt det administrative.

Og det tab af prestige betød for mange, at de blev ramt på deres identitet.

Nogle steder valgte man simpelthen at ignorere de værste i starten og fokusere på dem, der tvivlede og måske bare skulle have flere informationer og forstå hvorfor. (Awareness).

Og efterhånden som flere af de største skeptikere overgav sig til den nye løsning, så kom de sidste også med. Måske fordi de til sidst kom til at stå lidt alene med deres holdning.

Brug 40% af tiden på de to første faser

40% af tiden på Awareness og Desire

Fordelingen af tid, der skal bruges i de fem faser, er nogenlunde fordelt således, at der skal ofres næsten halvdelen af tiden på de to første faser.
Lykkes vi ikke med det, er det stensikkert, at vi på et tidspunkt må bakke tilbage og besøge faserne igen. Det er her fundamentet for forandringen sker.
Det er også her, den sværeste disicplin i min optik findes. Nemlig Desire.

Jeg vender tilbage

Læs med næste gang, hvor jeg fokuserer på KAR i ADKAR-modellen og fase 2 af den agile implementering.
Der hvor vi med hyppige leverancer med fokus på forretningsværdi, skal have kunderne til at tage løsningerne i brug og give feedback.
På genkig!